働かない年配社員について
Kawazunです。最近ジョブ型雇用とか成果主義とか働き方改革？的なニュースが多いですよね。僕の会社にも成果主義が導入されるという噂があり、同僚の間で話題になっています。社会の流れとしても5年以内にはかなりの企業に段階導入されるんだろ鵜と思います。
この変化で誰が一番大きな影響を受けるのか考えてみました。もちろん私のような30代の中堅社員も大変だと思います。これからマネージャーになろう！というタイミングで精度が大きく変わるわけですから、新制度にいかに対応するかが本当に大事になってきそうです。ただ一番大きな影響を受けるのは”働かないおじさん”だと思うんですよね。
どんな会社にも一人は必ずいると思うんです。給与と役職が高いのに一日中何もやっていないおじさん。オフィスで平然と寝始めるおじさん。若手～中堅のバイタリティーを粉々に打ち砕く人たちです。私のオフィスにもいるんですが、一日に10回はトイレにいって長い間帰ってこないって感じです。そのくせ偉そうなんですよね。ただこれって本当に”働かないおじさん”個人の問題なのかな。。。と。
私個人の視点でみるとそのおじさんはエンジニアとしては結構優秀なんですよ。昔はエンジンの設計とか関わってたみたいですごく詳しい。10年以上の海外勤務経験もあります。ただマネジメントとかリーダーシップとか人を使うところにはあんまり興味がない感じなんですよね。なので課長ポジションなんだけど、プレーヤー的なポジションにいる。これって日本の年功＆就社制度の問題だと思うんですよ。つまりエンジニア適正があってマネージャー適正の無いベテランにポジションを用意できない。だけど年功制だから、歳が上がると役職は上がっていく。その結果、高い役職のプレイヤーが出来上がる（ただし、課長じゃないとできないようなプレーヤー仕事はかなり少ない）。
上のような環境だと人って自己効力感を得られないですから、日に日に自信が無くなって受動的な性格になって。。。。という悪循環。本人も幸せじゃないと思います。
まとまりのない文章になってしまったんですが、今後会社に導入されるこれらの制度がこれらの問題の特効薬になればいいと思います。そして直接的な原因・現象だけでなく、背景も踏まえて考えられるようになれたらと思います。。
：：失敗の本質 ~日本軍の組織論的研究1
Kawazunです。
本日で二回目の投稿となりますが、今回は書評として”失敗の本質”を紹介したいと思います。この本は第二次世界大戦の各戦場を分析して、日本的組織(儒教的組織？）の問題点を洗いだしていきます。私は知り合いからの紹介でこの本を知ったのですが、初めて読んだ時はこの本の歴史的価値の高さ&時代を超えて訴えかけてくるものの大きさに感動した記憶があります。
この本では、第二次世界大戦における下記戦場について分析しています。
1. ノモンハン事変(これは開戦前)
2. ミッドウェー海戦(今度映画化されますね)
3. ガダルカナル作戦(これも何度も映画化されているはずです）
4. インパール作戦
5. レイテ海戦
6. 沖縄戦
上記の戦いを分析する中で帰納的に下記が問題点と浮上する訳ですが、これが実に日本らしい！と思います。そして同じ日本人として心情的にわかってしまうというかこういう行動を取ってしまうことがわかるんです。
[組織的問題点]：
1. 曖昧な戦略目的
2.短期決戦の戦略志向
3.狭くて進化のない戦略オプション
4.アンバランスな戦闘技術体系
5.人的ネットワーク偏重の組織構造
6.属人的な組織の統合
7. 学習を軽視した組織
8. プロセスや動機を軽視した評価
1. 曖昧な戦略目的
-->これは日本人の文化的な背景が大きいと思うんですが、”明確さを避ける”という考え方があると思います。これは”落とし所を探る”とか”白黒つけない”などの表現にもあるように明確さを避けて曖昧な落とし所を探る傾向はある思います。最近ある仕事で発生したロスコストの責任区分を明確にして処理するという案件がありました。この際に実際はある部門の責任比率が圧倒的に高いのに関係三部署で33%ずつもつことを落とし所にして合意するということがありました。これを明確にしないために同じ問題の再発を防ごうという組織的なインセンティブが発生してせずに再発を繰り返してしまう。。。という問題もあると思うのですが。。。。。
--＞また一方で臨機応変な対応を好むということもあると思います。日本人は演繹的な考え方よりも帰納的な考え方を好む民族と考えています。なので演繹的に大方針を決めて動いていくよりも”まず動き出して動いたことによって得られる一次情報を元に方針/目的を微調整していく”ということを好むと思うんです。この動きを取ろうと考えた時に明確な大方針/目的というのは邪魔になる訳です。この傾向は仕事でも頻繁に見かけるのですが、複数の部署を横断した大きな案件を動かすという時にそれぞれの部署がまず独自に動き出す--＞随時情報共有の上、方向性を微調整して最後には各部署で合意できる落とし所に持っていくということが多いと思います。このやり方は全く状況がわからない新しいことに取り組む時には効果的と思うのですが、ある程度経験があって未来が見えるという案件に対して非効率極まりないです。
自分の考えをダラダラと書いていますが、明日は残りの7項目について、引き続き書いて行こうと思います。この意見は違う！という点があればフィードバックを頂けたらと思います。宜しくお願いします致します。
メーカーで8年働いて思うこと
Kawazunです。
2回目の投稿になりますが、今日は仕事に関することを書きたいと思います。日本の産業といえばものづくり/メーカーだと思います。理系学生の中には”ものづくり”をやりたい！という強い希望を持って入社してくる人も多いです。僕もその一人でした。(です）。
日本の時価総額ランキングでも１位トヨタ自動車、3位キーエンス、4位ソニーなど上位にものづくりメーカーが軒を連ねています。日本はまさにものづくりの国であると言ってもいいと思います。しかし、最近そのものづくり大国に暗雲が立ちこめているのではないかと感じます。
第一は中国系企業の台頭です。
メーカーに勤めていると感じるのですが、最近の中国系メーカーの勢いはすごいです。ホント凄いです。世界の時価総額上位に食い込んでいるテンセント、アリババなどのソフト系企業は勿論ですが、車載電池首位のCATL,家電のハイアールや最近だと自動車系も凄いですよね。特にハード系のメーカーは規模の大きさが物を言うところも大きいので中国13億の内需を背景に世界に打って出てくる中国系は”どのような分野メーカーに対しても脅威になる”と思います。
第二は日系のメーカーの生産性の低さです。
これは色々な場所で言われていることですが、生産性が低いところです。OECD加盟国中では21位だそうです。。。。これは働いている中でも思うことが多いです。日本人は＂帰納的(経験的)＋属人的”な仕事の仕方が得意なんだと思います(私感)。これは決して悪い言葉ばかりではなく、終身雇用＋メーカーの連続的改善が求められる環境下では強みとして働いていたんだと思うんです。しかし、グローバル化が進んで世界中で仕事をしなければならない(言語化＋ドキュメント化して仕事のやり方を展開しなければならない）。ということになると弱みになりうる。また最近のように転職が当たり前になると属人的で回っていた仕事がキーマンの退職に伴って何も残らない。。。今までのやり方が通じなくなっていると感じることが多いです。
他にも色々感じるところがあるのですが、今後ますます大変になってくると思います。メーカーの一員として少しでも貢献したいと感じる今日この頃でした。
自己紹介
初めまして、30台前半でメーカー勤務のKawazunです。
色々と不器用なところがあり、学生&社会で苦労していますが持前の一生懸命さと周りの人の助けもあって何とか乗り切っています。苦労している時にお世話になった哲学&心理学、趣味のボードゲーム&将来の不安もあって始めた株式投資等を記事にして行けたらいいなと考えております。
凡人(あるいはそれ以下)の人が優秀な人に対抗する手段は”物事を言語化すること”だと考えており、ブログを通して普段考えていることや今まで考えてきたことを言語化-->発信して行けたらと考えております。
理解が不十分なところや変なことを書いてしまうこともあると思いますが、皆様から指摘などを受ける中で自分の考え方を洗練させて行きたいと考えております。
よろしくお願い致します。
